Stabilität und Erfolg ihrer Unternehmung bei ständiger Veränderung
Wir forschen seit Jahren auf diesem Gebiet und helfen Organisationen sich weiterzuentwickeln!
Unser Leitbild: Veränderung braucht Akzeptanz und die entsteht durch Teilhabe!
Unser Vorgehen: Wir entwickeln ihr Vorhaben partizipativ, aus der Mitte heraus und setzen auf zweckorientierte Organisation.
Unser Hintergrund: NextGenerationWorX ist ein Zusammenschluss aus Industriepraktikern unterschiedlicher Disziplinen. Wir alle haben Transformation als Mitarbeiter aktiv gestaltet und wissen um die Komplexität von Organisationen und ihren Akteuren. Unsere Passion ist heute Beruf und wir beschäftigen uns mit der Frage, wie Arbeit in unserer immer anspruchsvoller werdenden Welt bestmöglich organisiert werden kann
Leistungen
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Sie arbeiten entlang unserer Gestaltungsfelder systematisch an Zweck ausgerichteten effizienten Abläufen.
Sie wollen Ihre Organisation weiterentwickeln oder ihr Projekt modern managen, wir initialisieren ihr Team und stiften ab dem ersten Workshop Identifikation mit der Herausforderung.
Erfahren Sie mehr über unser Vorgehen der Team- & Organisationsentwicklung
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Sie suchen nach konkreten Handlungsoptionen für Ihre Organisation. Zusammen mit ihren Führungskräften arbeiten wir an Ihren organisatorischen Stellhebeln und der Anpassungsfähigkeit ihrer Unternehmung.
Bekommen Sie ein Verständnis der aktuellen Wandlungstreiber und identifizieren Sie die Auswirkungen auf Ihre Organisation
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Sie suchen nach wissenschaftlichen Erklärungen um auf den kontinuierlichen Wandel vorbereitet zu sein. Wir forschen für Sie kontinuierlich im Themengebiet der Organisationsentwicklung.
Wandlungstrigger gilt es zu verstehen und in neues Wissen, neue Methoden und neue Technologien zu übersetzten. Wir bieten Ihnen Erkenntnisse, best practices und Handlungsmöglichkeiten.
Bekommen Sie einen Einblick unserer Herleitung der Wandlungsreiber
Unsere Forschungsarbeit der letzten 3 Jahre
EvoFrame, ein Framework, welches die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen und deren Mitarbeitenden ermöglicht und fördert.
Produzierende Unternehmen sehen sich einem permanenten Wandel ausgesetzt, der sich klassischen, auf monolithische und mehrmonatige Interventionen ausgelegten Ansätzen der Organisationsentwicklung zunehmend entzieht. Statt Wandel als punktuelles Projektereignis zu behandeln, müssen Organisationsformen und Managementsysteme entstehen, denen die Fähigkeit zur Veränderung immanent ist. Das Verbundprojekt EvoFrame nimmt diese Herausforderung auf und führt – im Anschluss an die Hypothesen der Plattform Industrie 4.0 zur Wandlungsfähigkeit und an den europäischen Forschungsrahmen Industry 5.0 – eine produktionsbezogene mit einer menschzentrierten Perspektive zusammen.
Zentrale Forschungserkenntnisse: Eine Neuausrichtung der Organisation ist immer ein gesamteinheitlicher Prozess; ein Fokus auf nur ein einzelnes Handlungsfeld führt erfahrungsgemäß zu erheblichen Problemen.
Was Entscheider:innen dazu sagen (Unternehmensführung / Führungskraft)
Je besser sich unsere Mitarbeitenden mit der Organisation identifizieren, desto erfolgreicher werden wir.
Ich habe lange geglaubt, es gäbe eine „richtige" Organisationsform – modern, flach, agil. Dieses Kapitel hat mich davon kuriert. Es gibt keine beste Form; jede der vier hat ihre Stärken und Schwächen. Entscheidend ist die Passung zu unserem Zweck und zu den Menschen bei uns.
Was ich konkret mitnehme: Wenn ich nur an einer Stellschraube drehe – etwa „flache Hierarchien" – und die anderen fünf Handlungsfelder ignoriere, scheitert der Wandel. Genau das habe ich zu oft erlebt. Die sechs Handlungsfelder geben mir endlich einen Rahmen, um zu prüfen, ob mein Veränderungsvorhaben in sich stimmig ist.
Was Wissensvermittler dazu sagen (Coach / Berater / Trainer)
Modell und Vorgehensweise sind nicht der „Stein der Weisen". Sie entwickeln sich weiter, mit jeder Erfahrung, die wir gemeinsam darin machen. Aber sie sind hervorragende Katalysatoren für gute Gespräche und tragfähige Erkenntnisse. Genau dort setze ich an – das ist mein Job.
Für meine Arbeit ist dieses Kapitel ein Werkzeugkasten. Die größte Hürde in Veränderungsprozessen ist nie das Wissen, sondern das gemeinsame Verständnis im Team. Genau dafür bekomme ich hier Sprache und Bilder.
Die sechs Handlungsfelder funktionieren bei mir als Diagnose- und Workshopraster: Plötzlich begreifen Teams, dass „flache Hierarchien" nicht nur Struktur, sondern auch Steuerung, Autorität und Kultur betrifft. Die vier Standardformen mit der Übersichtsmatrix nutze ich als Landkarte – wo stehen wir, wo wollen wir hin, wo sind wir uns uneinig?
Das kreisbasierte Strukturmodell mit Betriebssystem-Logik ist mein Lieblings-Aha. Ich kann meinen Kundinnen damit zeigen, dass sie sich nicht zwischen klassisch und agil entscheiden müssen. Ein Team kann intern klassisch arbeiten, während die übergeordnete Ebene nach Netzwerk-Logik funktioniert – vorausgesetzt, beide „Betriebssysteme" sind sauber beschrieben. Das löst eine ganze Menge ideologisch aufgeladener Diskussionen auf.
Was Anwenderin dazu sagen (Mitarbeiterin / Betroffene)
Die Mitglieder einer Organisation sind ihr wichtigster Teil – meine Stimme ist Teil dessen, was sie funktionieren lässt.
Ich habe einige Veränderungsversuche in meinem Unternehmen miterlebt – mal agil, mal flache Hierarchien. Geblieben ist meistens Verwirrung. Dieses Kapitel macht mir zum ersten Mal verständlich: Es liegt nicht zwingend an mir oder meinem Team, wenn so etwas nicht funktioniert. Wenn nur an einer Stellschraube gedreht wird, kann es gar nicht funktionieren.
Ich weiß jetzt: Es gibt vier grundsätzliche Organisationsformen, und keine ist besser als die andere. Ich darf sagen, dass ich klare Strukturen schätze – das ist eine legitime Präferenz, kein Rückschritt. Und ich habe Sprache, um zu benennen, was bei uns nicht passt: nicht „irgendwie läuft's nicht", sondern „die Struktur wurde geändert, aber niemand hat geklärt, wer jetzt entscheidet.
Produzierende Unternehmen sehen sich einem permanenten Wandel ausgesetzt, der sich klassischen, auf monolithische und mehrmonatige Interventionen ausgelegten Ansätzen der Organisationsentwicklung zunehmend entzieht. Statt Wandel als punktuelles Projektereignis zu behandeln, müssen Organisationsformen und Managementsysteme entstehen, denen die Fähigkeit zur Veränderung immanent ist. Das Verbundprojekt EvoFrame nimmt diese Herausforderung auf und führt – im Anschluss an die Hypothesen der Plattform Industrie 4.0 zur Wandlungsfähigkeit und an den europäischen Forschungsrahmen Industry 5.0 – eine produktionsbezogene mit einer menschzentrierten Perspektive zusammen. Im Rahmen des dreijährigen Vorhabens (01.01.2023–31.12.2025) hat NGWX zentrale Ergebnisse erarbeitet
Zentrale Forschungserkenntnisse: Eine Neuausrichtung der Organisation ist immer ein gesamteinheitlicher Prozess, ein Fokus auf nur ein einzelnes Handlungsfeld führt erfahrungsgemäß zu erheblichen Problemen.
Impuls und Einblick
Wie wir arbeiten
Im Menschen steckt der Drang nach Zugehörigkeit. Die gemeinsame Sache ist entscheidend für die Zusammenarbeit, da sie das gemeinsame Streben definiert. Für Organisationen bedeutet das, dass die Gruppe ein Bewusstsein für den gemeinsamen Zweck erfasst und versteht.Das Verständnis ermöglicht Diskussionen und Einigungen über den Weg dorthin und macht die Mitarbeitenden zu Teilhabenden.
Auch der Drang nach Struktur ist natürlich. Jedoch erst wenn die Teilhabenden einer Organisation aktiviert sind, ist man in der Lage darüber nachzudenken, wie man sich ausrichten, strukturieren und koordinieren muss um den gemeinsamen Sinn&Zweck zu erfüllen.
Wenn Strukturen, Regeln, Rollen (-gruppen) einer Organisation definiert und zweckorientiert abgeleitet wurden, wird die Frage der dafür notwendigen Werkzeuge, Prozesse und Methoden beantwortet.
Wir wissen, dass eine Website nie alle Fragen beantwortet.
Lernen Sie uns besser kennen und gemeinsam herausfinden, wie wir Ihnen helfen können.
Team
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Experte für Organisationsdesign und -Umsetzung
Durch die mehrjährige Leitung von Planungs-, Entwicklungs- und Fertigungsteams bei der Siemens AG ist Ronny Experte für Unternehmensstrukturen und Organisationsprozesse.
Er übernahm die Projektleitung mehrerer Fabrikplanungs- und Innovationsprojekte mit den Ansätzen der Selbstorganisation und agilen Arbeitsmethoden.
Ronny war "Sinnstifter" und Begleiter der Transformationsbewegung (X100 "Baut Eure eigene Fabrik") in Berlin und konnte zusammen mit Robert den „New Work“ Xing Award 2018 gewinnen und wurde 2018 beim Deutschen Personalwirtschaftspreis im Bereich „Leadership“ ausgezeichnet.
Sein Beratungsansatz basiert auf moderner rollenbasierter und emergenter Organisationsentwicklung und schafft übergreifende und vernetzte Organsiationsstrukturen.
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Experte für Managementberatung und Teamentwicklung, Geschäftsführer
Florian ist gelernter Industriemechaniker und kam durch sein Studium zur Siemens AG und später zur Deutschen Bahn. Er hat dort seine Fähigkeiten im Bereich Auftrags-, Qualitäts-, Change- und strategischem Footprint-Management einbringen können und (Führungs-) Verantwortung übernommen.
Lean und die Toyota-Kata Philosophie- Ansätze sind für ihn Abgleichsystem und Orientierung zu gleich. Der Mensch mit seiner Fähigkeit selbstorganisiert, intrinsisch motiviert und dabei sinnorientiert vorzugehen steht dabei immer im Mittelpunkt.
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Experte für Digitalisierung und Produktionstechnologie
Dr. Robert Harms arbeitete über acht Jahre bei der Siemens AG in Führungspositionen und leitete mehrerer Fabrikplanungs- und Innovationsprojektke mit Fokus auf selbstorganisierte Teams und agile Arbeitsmethoden. Zuvor promovierte er im Bereich Produktionstechnologien und Digitalisierung und hat mehrjährige Erfahrung mit der Leitung internationaler Forschungsprojekte.
Im Jahr 2018 wurde er zusammen mit Ronny mit dem Xing New Work Award und dem Deutschen Personalpreis in der Kategorie Leadership ausgezeichnet.
Kunden
Hintergründe, Podcasts, Auszeichnungen
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Unser gemeinsamer Start
New Work bei Siemens, wie eine Fabrik zur agilen Keimzelle wurde
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Podcast mit Metaplan und Judith Muster
Wie die „Agile Werkshalle“ von Siemens mit traditioneller Organisationsweise gebrochen hat.
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Podcast mit Sabine Kluge
Vom Scheitern eines Großprojektes zu einer selbstorganierten Fabrik
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Auszeichnung New Work Award
Unsere Ausgezeichnete „New Worker“: Robert Harms und Ronny Großjohann.